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13 alen Rolle Titel modelle (Zeit, Ort). Dabei fehlt es nicht selten weniger an den betrieblichen Möglichkeiten als vielmehr am Umsetzungswillen der Beteiligten. Von entscheidender Bedeutung für das Gelingen ist daher neben einer statusneutralen Behandlung flexibler Arbeitsmodelle auch die Sensibilisierung der Führungskräfte für diese Thematik. Eine Fle- xibilisierung der Arbeitsmodelle dient vor allem einer besseren Vereinbarkeit von Berufs-, Fa- milien- und Privatleben. Über die reine Arbeits- organisation hinaus sollte den Beschäftigten in diesem Zusammenhang auch Unterstützung bei der Betreuung von Kindern und/oder pflegebe- dürftigen Angehörigen zuteilwerden, beispiels- weise durch entsprechende Informationen, die Etablierung eines festen Ansprechpartners oder Kooperationen mit Betreuungsanbietern. • Bei der Karriereplanung und -gestaltung ist ein Ansatz wünschenswert, der eine langfristige Lauf- bahnplanung in den Mittelpunkt stellt. Dies im- pliziert einerseits die Akzeptanz von „Patchwork- biografien“, das heißt solchen Biografien, die von kurzen Erwerbsunterbrechungen oder Perioden der Teilzeitbeschäftigung gekennzeichnet sind. Andererseits gehört zu einer langfristigen Lauf- bahnplanung auch die Durchlässigkeit von Wer- degängen. Karriere sollte in jedem Alter möglich sein, so dass auch die Absage eines „Karriere- sprunges“ in einer Lebensphase, die privat ein hohes Engagement erfordert, keineswegs bedeu- tet, dass ein entsprechendes Angebot in einer spä- teren Phase nicht noch einmal gemacht wird. In der konkreten Umsetzung einer lebensphaseno- rientierten und gleichberechtigten Karrieregestal- tung spielen Instrumente wie Kontakthaltepro- gramme und schnelle Wiedereinstiegsprogramme nach Familienphasen oder Sabbaticals ebenso eine bedeutsame Rolle wie Qualifizierungsange- bote auch während der Eltern- oder Pflegezeit und die Möglichkeit, auch in Führungspositio- nen in (vollzeitnaher) Teilzeit tätig zu sein. Men- toring-Programme, die Frauen den Einstieg in Fach- und Führungspositionen erleichtern, lassen zudem hilfreiche Netzwerke im Unternehmen entstehen. Nicht zuletzt gilt es, die Bedeutung von Netzwerken deutlich zu machen. • Bezüglich einer Unternehmenskultur, die Chan- cengleichheit fördert, gilt ein besonderes Augen- merk den Wegen aus der so genannten „Stereo- typenfalle“ (Bias-Thematik). Dazu gehört, dass Chancengleichheit als Top-Thema auf der obers- ten Führungsebene verankert und ein Bewusst- sein für Geschlechterunterschiede geschaffen wird. Dazu gehört auch ein offener Austausch mit den Führungskräften und die Sensibilisierung und Qualifizierung von Frauen und Männern zu vermeintlichen Geschlechterstereotypen. Dies gilt insbesondere auch in Bezug auf die Kom- petenzbeurteilung, die nach wie vor bestimm- te Kompetenzen, wie zum Beispiel Durchset- zungsvermögen, eher Männern zuspricht. Nicht zuletzt gilt es, Vorbilder zu identifizieren und Erfolgsgeschichten zu erzählen, beispielsweise im Intranet oder in der Unternehmenszeitschrift. An dieser Stelle sei angemerkt, dass es durchaus Meinungen gibt, wonach der Blickwinkel „Gen- der“ wahrscheinlich durch die Berücksichtigung unterschiedlicher Lebensphasen und -situationen ergänzt, eventuell auch ersetzt wird. Die grundlegende Annahme hinter dieser These lautet, dass die Erwerbs- beteiligung und das Arbeitsvolumen von Frauen sich denen der Männer in den nächsten 20 Jahren anglei- chen, was sich auch in der Besetzung von Fach- und Führungspositionen widerspiegelt. Die Vielfalt zeigt sich dann vor allem in den Möglichkeiten der Ver- einbarkeit der Lebenssituationen und Berufsphasen sowohl von Männern als auch von Frauen. Aus die- ser Annahme resultiert auch die Fortsetzung des Paradigmenwechsels hin zu einem partnerschaftlichen Rollenverständnis in Kombination mit der Wahlfrei- heit für das jeweilige Lebens- und Familienmodell. Prof. Dr. Jutta Rump Professorin am FB II, Marketing und Personal- management, Leiterin des Instituts für Beschäf- tigung und Employability 0621/5203-238 jutta.rump@hs-lu.de

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