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wäre in manchen Unternehmen schon eine Art Kulturre- volution. Aber Hand aufs Herz: Wenn Unternehmen Geld für Abfindungen und B-Personal in Führungspositionen rausschleudern können, ist das doch für die Investition in die eigene Zukunft nicht zu viel verlangt, oder? Haben Sie einen Tipp, wie man Unternehmen verändern kann, wenn der Leidensdruck heute in den Zahlen noch nicht spürbar ist? Staudt: Dann bleibt dir nur noch eine Möglichkeit: Dann musst du Benchmarking betreiben. Wir haben bei IBM permanent klargemacht, dass die Welt, in der wir leben, in einem permanenten Wandel steckt. Und das haben wir immer an ganz konkreten Beispielen festgemacht. Dabei sind wir sehr subtil vorgegangen, indem wir zum Beispiel zu Veranstaltungen immer wieder Grenzgänger eingeladen haben. Also Menschen, die extreme Wagnisse eingegangen sind, wie etwa Einhand-Weltumsegler. Wir haben unseren Mitarbeitern die ganze Zeit vor Augen geführt, dass das unsere Idealvorstellung vom Leben ist. Eben Dinge in Angriff zu nehmen, von denen man am Anfang sagt, das kann nicht funktionieren. Werdet euch bewusst, dass wir in einem ähnlichen Verände- rungsprozess stecken. Irgendwann ist es dann soweit, dass die Mitarbeiter von sich aus sagen: Alles verändert sich. Nur wir tun nichts. Das wird böse enden. Herr Staudt, das allein kann es doch nicht sein. Sonst würde das doch überall laufen. Staudt: (lacht laut). Es gibt keinen Change ohne eine Vi- sion. Vielmehr noch. Es gibt keinen Change ohne fähige Leader, die ihre Visionen auch gegen Widerstand durchzie- hen! Es muss die ganze Klaviatur zwischen Goutieren und Sanktionieren bespielt werden. Unternehmensführung ist nicht immer eine Frage von Demokratie. Bitte nicht missverstehen. Es geht hier nicht darum, Leute auszu- tauschen, die dauernd kritische Fragen stellen. Die darfst du unter keinen Umständen austauschen. Die sind gut! Du musst die Führungskräfte infrage stellen, die nicht bereit sind, sich und andere zu verändern. Du musst davor natürlich drei Warnschüsse abgeben. Wenn die immer noch nicht mitziehen, dann muss dieser Personenkreis raus. Das ist eine Leadership-Frage. Was möchten Sie unseren Lesern abschließend zum Verändern mitgeben? Iskan: Viele Menschen definieren sich einfach nur über externen Status. Daher: abschaffen. Nimm Schritt für Schritt sämtliche Statussymbole weg. Den einzigen Status, den es in deiner Organisation noch geben darf, ist Kompetenz. Projektmanager und auch Consultants definieren sich meist nur über Projekte. Das ist der mo- derne Status, den wir in den Unternehmen benötigen. Alles anderen wegnehmen. Soweit, bis dein Team sta- tuslos in seine Rollen hineinwächst. Du brauchst heute Strukturen, die das zulassen. Veränderungsbereitschaft als Karrieremodell. Fang an, alle drei Jahre die Positionen zu verändern und das über Divisionen hinweg. Job Rota- tion oder – noch bedeutsamer – Job Enrichment ist ein gewaltiges HR-Thema im Change. Die Menschen werden in ihren Rollen austauschbar. Aber als Menschen und mit ihrer Kompetenz bleiben sie für die Unternehmen und die Gesellschaft wertvoll. Um diese Kulturverände- rung einzuleiten, brauchst du eine glasklare Top-Down- Kommunikation. Die bestehenden Incentive-Systeme müssen ab sofort auf die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte und Mitarbeitenden umgelegt werden. Sie müssen sich also auf den Entwicklungsgrad und die Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeiterschaft beziehen. Mit den Incentive-Systemen steht und fällt Veränderung. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch! 10 Titelthema

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